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来源:第一财经日报(上海)

郭广昌坚定地认为,“发现机会”的能力是他和复星的核心竞争力。 

刚刚过去的2008年年底,中国企业界发生了最戏剧性的一幕:在新浪与分众达成换股协议后不久,复星国际公告称早已购入分众股份,成为其第一大股东。复星国际可能将因此成为新浪的第二大股东。

在这一整个过程中,主角复星国际董事长郭广昌一直没有公开露面。

上周在中央二套一个早录制好的节目中出现的郭广昌,似乎没有什么变化,依然带着金属细框眼镜,瘦削、文雅而温和,笑起来,就会露出很有特色的门牙。

但如果仔细比较几年前复地在香港上市后他接受采访的视频,还是可以发现他多了一些气质:今天的他更有底气而且沉稳,在公众面前,也显得更游刃有余;而原来的书生气在淡化或者说更内化了。

早在前年7月复星国际在香港上市之际,他就放话,此次融资的110多亿港元将大部分用于内地并购、行业整合。

2008年,在众多行业萧索的季节里,沉默许久的郭广昌出手了。这一次他的手笔更大,除了看中国际资本市场上的分众,最近一年还购入了湖南时代阳光制药、浙江临海海宏集团、同济堂药业、天津钢铁、永发生物浆纸,入股“老娘舅快餐连锁”,甚至进入民用炸药行业,据称还和某钢铁企业正洽谈并购之事。

郭广昌的极限

见过郭广昌的人,都很难将其与一个身家一度超过560亿元(去年7月的资产价值)、旗下拥有11家核心上市子公司的富豪相联系。看起来,他缺少一点北方企业家的霸气,似乎也从不像来自南方的史玉柱那样,直接将挣钱视为安身立命的根本。

很多时候,他是自己的旁观者。他说,复星国际就是一个物化了的郭广昌。复星国际是中国民营企业社会里的一篇大散文,产业遍及地产、医药、钢铁和流通,而且它似乎没有围墙,新的产业还在不停地加入这个大家庭,郭广昌则是所有业务的向心力来源。

“我们都觉得郭总挺神的。”在复星集团的普通员工看来,郭广昌平时说话很少,但思路却非常敏锐而且有前瞻性。平时对公司具体项目的讨论参与并不多,即使参加项目沟通会也发言不多,只会偶尔提出一些问题,而这些问题,又往往是下属没有想到也难以回答的。

这也符合郭广昌对自己的描述:如果能偷懒,我尽量偷懒;但是如果没有人带路,我一定是那个领路的人。

他说自己每天都问自己和属下:你接近了自己的极限了吗?如果仔细观察,复星确实总能在3到5年后实现一次突破。

“他考虑问题的角度和很多专业人员会不一样,会不断把问题往下拓展,每次开会的沟通也可以从他的提问中学到很多东西。”复星集团的一位中层这样评价,在这位中层眼里,郭广昌就是一个办企业的思想者。

1989年,清瘦文弱的郭广昌从复旦大学哲学系毕业,虽然事后他曾经多次引用《围城》那句话,说学哲学等于跟没学差不多,但哲学带给郭广昌的,是思维方式的革命。这样长于思辨的思维,也成为整个复星集团的灵魂。

而造就今日复星国际的,还源于郭广昌一颗不甘寂寞的心。郭广昌曾经回忆1989年留在复旦教书时候的心情:“觉得自己就像一个无用的垃圾,只能冒烟不能燃烧,很想为家庭做什么,很想为国家做点什么,但是感觉没有用力的地方,很憋疼。” 

在创业初期,郭广昌与他们的同伴们靠着每月300元的收入过了两年,销售过塑料钉、自动灭火器,还接过300元的市调单子。

但是他们迫切想要燃烧,理想气质帮助他们不断实现自我突破。1998年,复星实业在资本市场上融资3.5亿美元以后,他意识到资本与产业相结合的投资方式的魅力,不久由“制药大王”到“地产巨擘”再到“钢铁大亨”,使 “复星王国”成为中国企业多元化经营的代表。

从1998年至今,郭广昌的收购手笔可以列出一个长长的列表。即使在德隆事件之后饱受质疑的2004年,在盛大、分众等新经济成为热门话题的2005年和2006年,他也没有放弃成为中国“GE”的这种多元化发展模式。

在接受《第一财经日报》专访时,郭广昌坚定地认为,“发现机会”的能力是他和复星的核心竞争力。

反周期投资

“复星不仅要过冬,还要在冬天里壮大。”在两周前的公司内部会议上,郭广昌提出了这样的要求。

这样的笃定和自信,是建立在对行业周期精准判断的基础上。早在2007年复星的年会上,郭广昌就提出2007年下半年要以积累现金为主,使企业手中的现金至少能应付两年的时间,因此在寻找投资项目上要放慢速度,更加谨慎。

而2007年那年,却是中国投资最火热的一年。这一年,新冒出的投资机构不计其数,不仅资本市场价格冲到有史以来的最高峰,在私募股权投资领域,企业估值也达到了惊人的10倍、20倍。

“投资是在跟自己的人性作斗争,这个人性就是贪婪,在大家这么恐惧的时候我们是不是要勇敢一点儿,在大家都变得贪婪的时候,我一再告诉大家,我们要准备过冬。”郭广昌这样解释作出上述一系列决定的初衷。

反周期运作,通过减持一些“重”行业的股份,也使2008年的复星拥有了不错的资金面,如对招金矿业,复星国际从最初的14.6%坚持到2008年11月的3.46%,在2007年7月至2008年1月,通过减持南钢股份,郭广昌获利超过7亿元。同时,郭广昌又在企业内部提出了扩大对服务业和消费品等轻资产的投资,而以前复星寻找的项目则以钢铁、矿业等重工业的投资为主。

“事实上,投资分众也正是郭总对目前状况新的投资思路的具体体现,是行业选择上变化的一个信号。”复星一位高层透露。

与五年前的那一轮宏观调控相比,郭广昌对形势和行业周期的判断显然更加熟稔。

2004年,中央开始宏观调控,各项产业、金融政策骤然收紧。当年3月,复星随“投资大潮”入股的宁波建龙钢铁项目忽然被国家发改委紧急叫停,一度把初入钢铁业的郭广昌打了个措手不及。

那年6月,产业整合的“先驱”—— “德隆系”顷刻间分崩离析,同样依靠并购大举扩张的复星集团也自然成为人们眼中的“德隆第二”。那年,郭广昌主动请来了安永会计师事务所进行审计,并向公众公布“体检报告”,同时也宣布复星将收缩战线,淡出四大主营业务之外的其他行业,最终没有被舆论的质疑击垮。

事实上在那段时间,郭广昌的“反周期”收购策略就已经初露端倪。比如2003年投资德邦证券和2004年对招金矿业的投资,都抓住了行业周期的低谷。

“大家都觉得好得不得了的时候,要敢于卖,比如,我们在2007年的时候上市,也不是说有先见之明,只是觉得价格可以了,也不用再等了。但是,大家都觉得差得不得了的时候,要敢于买。”郭广昌这样总结他的反周期运作理论。

2004年中期,复星的资产负债率达68.88%,而到2007年在它准备大手笔并购以前,它的负债率已经降到了30%~40%。这显示了学哲学的郭广昌对数字的高度理解力。

中国的GE

看过小说《飘》后,郭广昌记住一句话:你要看着这个土地。“土地”在郭广昌看来,就是企业家的“产业基础”,他给自己的定位就是要做产业的整合者。

以产业为基础、以资本为助推力,站在产业的角度看资本,站在资本的角度看产业,这也是郭广昌对复星的定位。在16年时间里,复星把多元化当成了一种运作手段,一直在不间歇地多元化投资、收购、融资和出售。

而现实中,中国却有无数企业因为多元化走向了失败的深渊,郭广昌认为这并不奇怪。“看问题要透过现象看本质,就是说,资本市场之所以不喜欢有一部分综合类公司,并不是因为它是综合类公司,而是因为它没有成长性。比如资本喜欢像Google这样的企业,并不是因为它只做一个业务,而是Google带来了增长。投资企业,首要目标是投资它的增长,投资它的未来。”

郭广昌经常强调,企业的“多元化”对应的应该是“专一化”而不是“专业化”,由这样的逻辑延伸开去,“多元化”同样也可以做得“专业化”,他相信,随着中国经济崛起,一定会出现中国的GE、中国的三菱、中国的三星,或者内地的和黄。而复星,就是要充当这个角色。

延续对贪婪和恐惧的理解,郭广昌曾告诉记者,要在二者之间平衡,已经不是一个商业技巧的问题,完全在于你的内心是什么价值观。

于是,在多元化与专业化之间,在整合机会与控制风险之间,郭广昌带着他同样年轻而且从来没有变化过的管理团队,一直努力寻找着平衡。

“外界都说综合类企业爱冒险,其实复星与很多企业相比,是很保守的公司。”郭广昌说,复星一向坚持长时间研究后的稳健投资,对整体环境、行业、企业做持续的研究,从行业中筛选出超过中国GDP增长速度的少数行业,并在这些行业当中,持续跟踪已经成为或者有潜力成为前十强的企业。在跟踪的基础上,再把握最佳的进入时机,争取较低成本的介入机会。对于想投资的企业,复星都会关注企业盈利的能力、团队的竞争力和资源的竞争力等几个考核指标。

比如,对海南铁矿的投资,复星从关注到签署合作意向书就用了将近4年的时间。又如为了入股中小城市商业银行,复星跟踪研究了很久,从排名全国前列的中小城商行中选出了2~3家跟踪研究,4年来每年都会去实地访问。

不过,也有复星系旗下企业的员工指出,被复星收购后,复星对下属企业的经营参与并不多,有些员工也担心,说不定哪一天企业和自己就又被卖了。复星内部的高层也承认,复星收购企业后,一般仍然由企业和社会招聘的专业人员进行管理,复星只委派法律和财务总监。

显然,郭广昌的资本嗅觉,相比于其对产业整合的能力,目前更令人信服,在对收购企业的自主权和控制力之间,复星更需要继续努力寻求平衡。

 

 

 
 
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